ソニーの開発18か条というのが、Twitter上で流れてきました。
内容は以下のとおりなんですが…

これは、ウォークマンの開発に携わった大曽根さんという方のチームで唱えられていたものだそうです（出井さんCEO就任前に）。まずはご覧下さい。

ソニーの『開発18か条』

第1条：客の欲しがっているものではなく客のためになるものをつくれ

第2条：客の目線ではなく自分の目線でモノをつくれ

第3条：サイズやコストは可能性で決めるな。必要性・必然性で決めろ

第4条：市場は成熟しているかもしれないが商品は成熟などしていない

第5条：できない理由はできることの証拠だ。できない理由を解決すればよい

第6条：よいものを安く、より新しいものを早く

第7条：商品の弱点を解決すると新しい市場が生まれ、利点を改良すると今ある市場が広がる

第8条：絞った知恵の量だけ付加価値が得られる

第9条：企画の知恵に勝るコストダウンはない

第10条：後発での失敗は再起不能と思え

第11条：ものが売れないのは高いか悪いのかのどちらかだ

第12条：新しい種（商品）は育つ畑に蒔け

第13条：他社の動きを気にし始めるのは負けの始まりだ

第14条：可能と困難は可能のうち

第15条：無謀はいけないが多少の無理はさせろ、無理を通せば、発想が変わる

第16条：新しい技術は、必ず次の技術によって置き換わる宿命を持っている。それをまた自分の手でやってこそ技術屋冥利に尽きる。自分がやらなければ他社がやるだけのこと。商品のコストもまったく同じ

第17条：市場は調査するものではなく創造するものだ。世界初の商品を出すのに、調査のしようがないし、調査してもあてにならない

第18条：不幸にして意気地のない上司についたときは新しいアイデアは上司に黙って、まず、ものをつくれ
120131_52_フリーランスとか大手とか言ってないで「ソニーの開発18か条」を今こそ振り返ってみよう！ – Onigiri.blog

ただ、コメントを見ていると「今のソニーでは失われた」とか「アップルのこと?」的なコメントがたくさん見られました。
でも、私には「失われた」のではなくソニーの現状がこの18か条の延長線上にあるような気がしてならなかったのです。

裏目に出るとき

第1条：客の欲しがっているものではなく客のためになるものをつくれ
第2条：客の目線ではなく自分の目線でモノをつくれ
第3条：サイズやコストは可能性で決めるな。必要性・必然性で決めろ

客のためになると考え「もっと小さなサイズを客は求めているんだ!」と自分目線で考えて、「このサイズは必然です、部品も独自の小さなネジやコネクタ、乾電池より小さな電池を作るんです」とコスト高になることを恐れず、独自の部品などを開発。

[イケイケのとき]
ステレオミニプラグやガム型電池は広く受けいれられる。
部品のコスト高も製品がもっと高く売れるので問題なし。

[裏目に出ると]
ステレオマイクロプラグは受けいれられず。
独自部品のコストが負担になる。

第9条：企画の知恵に勝るコストダウンはない
第10条：後発での失敗は再起不能と思え
第11条：ものが売れないのは高いか悪いのかのどちらかだ
第12条：新しい種（商品）は育つ畑に蒔け
第13条：他社の動きを気にし始めるのは負けの始まりだ
第17条：市場は調査するものではなく創造するものだ。世界初の商品を出すのに、調査のしようがないし、調査してもあてにならない

数々の独自規格…メモリースティックなどはこのスピリットが元になって生まれたのだろうなぁ。
うまくいけばAIBO、裏目にでればROLLY。

第16条：新しい技術は、必ず次の技術によって置き換わる宿命を持っている。それをまた自分の手でやってこそ技術屋冥利に尽きる。自分がやらなければ他社がやるだけのこと。商品のコストもまったく同じ

第16条などは「枯れた技術の水平思考」と裏表の関係になりそうですね。。
コストと新技術のバランスをどのように取るのか、そのバランスが新技術のほうにぐっと傾いていたら?

ものとサービス

「商品」にはサービスも含まれるはずなんですが、18か条で登場する「商品」の定義は、「もの」に象徴されるようにハードウェアに限定されている感じがします。その結果が今のソニーなのかなと思う次第です。

18か条の「商品」「もの」を「ユーザー体験」「サービス」に置き換えられたのが、アップルやGoogleであったと。
アップルで言えば、iPodというハードウェアを売るのではなく、iTunesも含めたサービスを売っているわけですよね。
そこいらへん「ハード」「もの」にこだわってしまったのがソニーなのではないかと。

まだ続いていたんだという、驚き

　特許庁は２４日、２００６年から始めた新たな情報システムの開発を中断することを決めた。これまでに５５億円の予算を投じたが、別のシステムを考える。枝野幸男経済産業相は「大変申し訳なく思う」と謝った。

　新システムは特許の出願や登録に使い、中国の特許情報を調べられ、国際化への対応もねらっていた。開発の遅れで、特許を申請する利用者は、機能の低い古いシステムを使い続けることになる。特許庁は中国の情報検索などができる最低限のシステムに絞り、別の方式で開発する。

　新システムの開発期間は０６年１２月から１４年１月。設計を東芝ソリューションと、開発管理をアクセンチュアと契約した。

　開発の遅れは、主に設計の不備が原因。特許庁は検証委員会を設け対応を考えてきたが、委員会は２３日、中断を求める報告書をまとめた。業者が今までに作ってきた設計情報は、特許庁の別のシステム開発に生かしていくという。
朝日新聞デジタル：費やした５５億円、水の泡に　特許庁がシステム開発中断 – ビジネス・経済

この記事を見てまず驚いたのは、この開発はまだ続いていたんだ! ということでした。
「まだ」というのは、今を去ること2年前、特許庁のシステムはこんな事件で話題になっていました。

志摩被告の起訴状によると、２００５年８月ごろから昨年１１月ごろにかけ、新システム設計開発事業に関する情報を伝える見返りとして、ＮＴＴデータで当時、統括部長兼営業担当部長だった沖被告から計約２５０万円分のタクシー代をわいろとして受け取った、としている。
収賄罪で技官を起訴　特許庁汚職 – 47NEWS（よんななニュース）

特許庁発注のコンピューターシステム設計開発事業をめぐる汚職事件で、収賄罪で起訴された同庁技官のほかに職員３人が、複数のシステム開発会社側から飲食接待やタクシー代の肩代わりなどで計約９４万円近くの利益供与を受けていたことが２０日、分かった。
特許庁職員３人に利益供与　飲食、タクシーで９４万円 – 47NEWS（よんななニュース）

実はこの事件を受けての調査報告書では、利益供与問題の再発防止策と並んで、開発状況の調査も行なっています。

2010年8月時点での調査報告書の内容

調査報告書 特許庁情報システムに関する調査委員会(PDF注意)
http://www.meti.go.jp/press/20100820003/20100820003-2.pdf

利益供与・文書流出の再発防止(事実解明チーム)

まとめは、P.34からになります。
最初の2項目は「倫理意識の徹底」「情報管理の整備強化」とありがちな内容でおもしろみがありませんでしたが、3つめが「入札手続きの改善」とあってなかなか読ませます。(P.36から)

供与した事業者の側には、短い提案期間でよりよい提案書をまとめあげようとする動機があった。
収賄した3職員は、受注のプロセスには携わっていなかったのですが、より良いシステムを作るために外部の専門家に意見をもらいたいと考えていたこと、背景にあるんだよ…という内容です。

よりよいものを作りたいと思いに、入札・応札のルールが足枷になっているのだったら、出すべき情報はとっとと出して、接待して情報を得ようとするようなことはなくすようにしたらどう? という、このような調査報告書としては、わりと具体的な提案がされている印象を受けました。

とはいえ、今となっては、この点はあまり重要ではなくなっていますね。

開発状況の分析(技術検証チーム)

この時点で喫緊の課題となっていたのは、開発の遅れということで、上記の利益供与の再発防止とは、独立した調査として、TSOLによる設計と、アクセンチュアによるプロジェクト管理、特許庁の取り組みについて分析が行われています。(P.63から)

「提言」という形をとっていますが、結論としては、

• 発注者の特許庁は責任感持って仕事しろ(P.68)
• プロジェクト管理支援のアクセンチュアは特許庁とTSOLの合意の上、対策案を実施させるまでが仕事だろ(P.72)
• 設計一次請けのTSOLは、今まで設計してきたメンバーで固定しろ(P.75)
• 特許庁は現行システム担当のNTTデータに対して、必要な情報を提示するよう、働きかけるように(P.76)
• 再開するなら、特許庁中心にプロジェクト憲章を作成して、役割分担と責任を明確にしろ(P.78)

となっています。

「技術」検証というわりには、プロジェクト管理に関する指摘が目立つ内容になっています。
外部の人が調査しても、中身が合っているかよくわからないから「品質管理プロセス」へのツッコミが多くなったのでしょう。
こんな状況だったので、てこ入れして、どうにかなりそうならGo、どうにもならなそうだったらSTOPの判断をすることになるだろうな。設計の品質もぼろぼろみたいだし、STOPがかかるんだろうな。
と思っていた次第です。

2012年1月時点での調査報告書の内容

技術検証報告書 ～フォローアップ結果とりまとめ～ (PDF注意)
http://www.meti.go.jp/press/2011/01/20120124001/20120124001-2.pdf

再開に向けて動き出したのでしょうが、それから、1年半経過して、やっぱダメ、ギブアップということになりました。
上記報告書で挙げられた「提言」に対して、ぜんぜん取り組めていないよね、という内容になっています。
それだけでも残念な事態ではあるのですが。

そもそも7年かけて開発してたら…

新聞報道だと、設計担当のTSOLの品質が悪者にされていますが、実際これだけお金をかけて、まだ動くものが作れていない…というのは、全部一括ではなくて、機能別に発注するとか別のやりようがあったんじゃないのか?という疑問です。

だって、そもそもの予定では丸7年もかけて、開発しようとしていたんですよ。
7年たってたら、外部環境は相当変化していますよね。

その点に関しては、報告書のpp.8-9が答えてくれています。

とりわけ国際的環境は大きくかつ急速に変化しており、その結果、早急にシステム構築の必要な新たな政策項目や、対応優先順位を上げなければならない政策項目が顕在化しつつある。例えば、特許審査においては外国文献検索の重要性が急激に増大しており、外国文献に対応できる新たな検索システムの構築が喫緊の課題となっている。

こうした外部環境の変化を踏まえると、プロジェクトの再開に当たり、現行の一括開発手法を引き続き採用するとなると、最終稼働までの間、今後複数年にわたって政策項目の実現が先送りとなってしまうことに加え、これまで同様、遅延等のリスクを伴う可能性も大きい。
そこで、特許庁において、プロジェクトの再開に当たっては、特許庁ＣＩＯ主導の下、このような外部環境の変化を取り込んだ改定最適化計画を策定するとともに、一括開発手法にこだわらず、実現性の高い新たな手法を採用することも視野に入れて今後のプロジェクトの進め方を検討する必要があると考えられる。

一括開発手法にこだわらないという、上記の結論に2010年の報告書の時点で至っていれば、55億円かけて、「設計書」なるものが大量に作成されて、動くプログラムができてないなんてことになってないのではないかなと考えるわけです。
特許をとりまく状況を受けて、優先順位が高い機能から細切れにして開発していくようにすれば、よかったんじゃないかなーと。

でも、ここでキッパリやりなおすのは英断だと思いますけどね。
埋没費用 – Wikipedia
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%9F%8B%E6%B2%A1%E8%B2%BB%E7%94%A8

最後に

身近なところで、5年かけて開発して、動いているけどゴニョゴニョ…な例を聞いていたので、明日は我が身の思いとともに、そこそこ読みこんでしまいました。報告書を読んでなにを感じるかは、その人の経験に依存する部分も多いと思います。

外部要因で優先順位がころころ変わるなら、それに対応する手法を、契約、意志判断、設計・開発でとるべきなんだろうな…ということを、これからの私の仕事でも念頭に置いておきたいと思います。

「人生がときめく片づけの魔法」

妻がこの本を6月に買ってきて数日、我が家は祭のように服やら本やらが捨てられていきました。合計で自治体指定の燃えるゴミ袋10以上使ったでしょうか。
その後もリバウンドをすることもなく運用できていますので、ここまでの経緯をまとめてみます。

まずは本を読んでみる

目次の構成は以下のとおり。

• 第1章 片づけても、片づけても、片づかないのはなぜ？
• 第2章 まずは「捨てる」を終わらせる
• 第3章 「モノ別」に片づけるとこんなにうまくいく
• 第4章 人生がキラキラ輝く「ときめき収納レッスン」
• 第5章 人生がドラマチックに変わる片づけの魔法

本書を読んでの私の理解は、捨てることに関しては『「捨てる！」技術』、片づけた後の収納に関しては『「超」整理法』のノウハウの援用であるということです。
ただ、基準を時間軸や理性に置かず、「ときめくかどうか」という感情ベースにしている点に新しさがあるんだと思います。

ベースは『「捨てる！」技術』のほうなのかな…と思いました。
本文中でも著者が中学生時代に読んだというエピドードが登場しますし、P.238には

しかし結局、捨てられない原因をつきつめていくと、じつは二つしかありません。それは「過去に対する執着」と「未来に対する不安」ということです。

という文が出てきます。

“「いつか役に立つかもしれない」の「いつか」は来ない”と言っていたのは、『「捨てる！」技術』の著者だったかと思います。言葉は違えど言っていることは同じですね。

実践

捨ててみる

第3章を見ながら、私が持っているなかで最もスペースを食っている「服」と「本」を中心に捨てていきます。
基準である「ときめくかどうか」を心に秘めて作業スタート。

服を捨てる作業をやり始めて気がついたのは、「自分は自分が持っている服にまったくときめかない」ということです。
スーツは仕事を想起してときめかない。普段着もときめかない。
感情基準で決めていくと、仕事着とも言えるスーツが2着、シャツが2着、ネクタイ1本しか残らず、これでは仕事に着ていく服がなくなってしまう…というわけで、着回しができる程度、各々4〜5を残すようにしました。
普段着も捨てまくりで、「しまむらに着ていく服がない」世界が近づいたので、ゴミ袋からタンスに数着戻しました。
理性を働かせず、感情に判断基準を委ねて、一番大量に残ったのがパジャマであり、自分の理想はひきこもり、ひたすら寝て過すことなのだな…と再確認された次第です。

妻からは「まずは自分の体型をときめけるように戻すのが先決だな」とのコメントをいただきました。
はい。

本もいったん本棚から出して、本棚におさまる冊数を目標にブックオフなど活用しつつ処理していきます。

維持してみる

減らすだけ減らしたら、あとはそれを維持していくだけ。
本書内で具体的な記述は見つからないのですが、新しい服なり本なりを購入し、決められた範囲の収納に納まらないとなれば、ときめかないものから順に処分していきます。
収納場所はまとめたりといったノウハウは『「超」整理法』のそれだと思います。

リビングの収納は、ゲーム系、赤ちゃん系といった具合にモノのジャンルをさだめて、比較的すっきりした状態を維持しています。
すぐ積もる新聞との戦いがいちばん厳しいですけど。

まとめ

判断の基準を感情に委ねるというのは、画期的だと思います。
感情に委ねるというと否定的な反応が返ってきそうです。
しかし、よく「なぜを5回くりかえせ!」なんていいますが、5回も繰り返していると、理性的な言葉がいつのまにか、感情・感性になることは、よくあります。

それを「ときめき」というキーワードでまとめて、必要・不必要の判断で「なぜ」を問うのが、本書での「モノとの対話」ということですから、判断に対する自分のなかでの納得感が得られます。

納得すると、そうリバウンドするものではありません。
数年に一度くらいは、判断基準の見直しの形をとった自分を見つめなおす作業が必要になるかもしれませんけどね。

企業統治の能力の有無を問われる事態となっているオリンパス。

オリンパス　「無謀M＆A」巨額損失の怪：FACTA online
http://facta.co.jp/article/201108021.html

“何故か”日本のマスコミであまり報道されないオリンパスショックまとめ | うましかニュース
http://umashika-news.jp/archives/51959326.html

オリンパス社長解任劇、すべての真相を話そう：日経ビジネスオンライン
http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20111025/223410/?rt=nocnt

オリンパス社長が交代、Ｍ＆Ａめぐる報道や株価低迷受け | テクノロジーニュース | Reuters
http://jp.reuters.com/article/technologyNews/idJPJAPAN-23826420111026

手帳関連の特集に興味をもって購入した「プレジデント」にて”稼ぐ社長の「愛用品＆24時間」の秘密大公開！”と題した記事のなかで渦中の菊川剛会長(当時)がウッドフォード氏を社長に選んだ理由について、語られていました。

2011年10.31号 – PRESIDENT – プレジデント
http://www.president.co.jp/pre/backnumber/2011/20111031/

現在の状況を考えると趣きあふれる内容の記事と思いますので、該当個所を引用します。
タイトルは「週1回の1人作戦会議」です。

　歴史上の人物の言葉や辞世の句が好きで、「なるほど」と感心するものがあると、すぐ手帳に書き写しています。第二代住友総理事を務めた伊庭貞剛が1904年に58歳で職を辞する際に述べた「事業の進歩発展に最も害するものは、青年の過失ではなくて、老人の跋扈であるという言葉も、その一つです。
　私は週に一度、半日ほど打ち合わせや接客などの予定を一切入れず、考えることに集中する時間をつくるようにしています。その際には手帳を開き、これまで記してきた数々のメモに目を通しながら考えを巡らします。そこで伊庭貞剛の言葉が目に留まったのかもしれません。以前から考え続けていた後進に道を譲ることを決断し、今年2月に欧州法人社長だった、マイケル・ウッドフォードを新社長に指名しました。
　生え抜きの外国人が社長になったことで注目されましたが、長年一緒に働いてオリンパスグループのことをよく理解しているうえに、洞察力、決断力、そして行動力に富んでいる人物で、安心して経営を任せられると判断したからです。

このような記事が載った雑誌が発売されるころに、ウッドフォード氏に対して、以下のようなことを言う事態になっているんですからね…

asahi.com（朝日新聞社）：オリンパス、英国人社長を解任＝在任半年で―経営手法食い違い – ビジネス・経済
http://www.asahi.com/business/jiji/JJT201110140028.html

「日本人と違った」…オリンパスが社長を解職 : ニュース : ネット＆デジタル : YOMIURI ONLINE（読売新聞）
http://www.yomiuri.co.jp/net/news/20111014-OYT8T00577.htm?from=popin

本当にうつになりかけだったかはよくわかりませんが、人間余裕がなくなるといけないですね。
今年に入ってから、自分でもチャレンジだと思う仕事に取り組んでいるわけなんですけど、ここ3ヶ月くらいはかなり精神的にも追い詰められていたんだなあ、と少し快復して感じるようになりました。

精神的に追い詰められていた理由は、自分の悩みをぶつけても、組織上の自分の報告ラインの人が解決の方向に向かうアクションをとるように仕向けられなかったことだと思っています。(あと1年たってもっと冷静に振り返られるようになればまた違った理由になっているかもしれませんが)

いや、何もしてくれなかったわけではなかったんです。
ただ「してくれた」のが自分のした分析とは違う、解決にはつながらない方策だったので、つらかったんです。
今は、やっと自分の望みがかなって、自分の悩みを共有して、いっしょに行動してくれる人がそばについてくれるようになったので、少し楽になりました。

今後、自分が同じような状態に陥ったときに備えて、精神的に追い詰められた自分の変化を書きとめておきたいと思います。

仕事中

「楽しくなさそう」と言われる

以前の自分は、はたから見ると楽しそうに仕事をこなしていたらしいのですが、追い詰められた時期の自分は、まったく楽しそうではなかったそうです。何をもって楽しくなさそうと判断しているのかは、人それぞれですが、とにかく以前の自分とは違うということは確かなようでした。

人と話すのがおっくうになる

あくまで仕事中のはなしです。
同僚と話すのがおっくうになり、お客さまからかかってきた電話も怖くて出られなくなりました。
リーダーポジションで、人と人をつなぐのが役割の自分なのに、コミュニケーションを取ることがイヤになってしまうなんて、チームが機能しなくなってしまいますよね。

怒りっぽくなる

以前の私は、仕事中に怒るということをほとんどしてきませんでした。
だって、怒ってもあまりいいことはありませんからね。
話して、自分の言っていることを理解してもらって、自分が望む行動をしてもらうというやりかたでした。

しかし、時間もないなかで、いっこうに言うことを理解せずに行動する人を前にした私は違いました。
怒りに身をゆだねてしまったのです。
以降はその人に対してほぼ怒りっぱなしでした。
今もその人は、言うことをなかなか理解してくれませんが、苦笑してやりすごすことができるようになっています。

泣く

最初はトイレの個室にこもって泣いていたのですが、ある日会議中に人前で泣いてしまいました。
喜怒哀楽のうち、怒と哀が極めて強く表に出てしまうような状況でした。
でも泣いた結果、やっと私の考えが通じて、望みどおりの人をつけてもらい回復のきっかけをつかむことができたので、よかったのだと思うようにしています。

手帳を書かない

A5システム手帳と、身に付けるサイズの手帳をそれぞれ使用していたのですが、その情報更新がおろそかになりました。
この経験は実は2度目です。1度目のときも、同じように仕事が忙しいときでした。
前回は忙しくて疎かになったので、それ以来、第一優先事項としてこの作業をしていたのですが、仕事で求められている役割が変わったため、今までの手帳更新スタイルとは変える必要があることに今は気がついています。
こちらについては、来年の手帳構成を考える上で重要な事項だと思うので、もう少し考えを練りたいと考えています。

通勤・帰宅中

本を読まなくなる

私は電車通勤で、電車にのっている時間は片道だいたい1時間30分くらいありました。
去年までは、その時間で本を読んでいました。新書やら小説やらいろいろでしたが、とにかく本を読んでいました。
月に10冊くらいのペースです。
(おかげで妻によく怒られていましたが)

でも今年に入ってから買った本は、10月に至るまでで、たったの12冊。
ほぼ10分の1のペースになりました。

本を読むだけの集中力が欠けてしまっているんですね。

ゲームもしなくなる

同様に通勤時間はゲームタイムだったわけですが、こちらもほとんどしなくなってしまいました。
ポケモン進められてないです。

なんだかんだ、ゲームするにも集中力が問われるわけですが、本を読むのと同様、携帯ゲーム機を開くことさえ面倒になってしまいました。

寝過す

では、その電車内の時間を何をして過しているかというと、寝ていました。
そしてちょくちょく寝過してしまうわけです。
寝過した結果終電もなくなってしまい、やらずもがなのタクシー帰りということもありました。

自宅

寝つけない

電車でも寝てしまっているせいか、平日3時就寝、6時起床のリズムになっていました。
当然これでは体力の回復もままなりません。

休日にまとめて寝るスタイルが定着しましたが、まとめ寝ってあまり効果ないですよね…

外出が面倒

その結果、休日に外出するのが面倒になってしまいました。
疲れてもいるのでますますその傾向に拍車がかかる次第でした。

湯船につからなくなる

帰宅しても時間があまりないので、ゆったり湯船につかるということもしなくなりました。
アロマをすこしたらした湯船に半身浴して本を読んだりして…ということを久しくしていませんでした。
自分のなかで半身浴が重要なストレス解消方法だったのだなと、あらためて感じる次第です。

冒頭に書いたとおり、今は少し回復していますので、振り返ってこのようなエントリを上げられるまでになりました。
こうやって整理してみると、仕事をきっかけに負の連鎖に思い切りはまっていたんだなと思います。

チャレンジングな仕事はまだあと半年残っていますが、なんとか乗り切れるようにほどほどがんばりたいと思います。

想定を遙かに超える戦果をもたらした１２月８日の真珠湾攻撃。その直後から、開戦を決めたと同じリーダーたちのトップ会議で、戦争をいかに終結に持ち込むかの方針模索の議論が始まった。しかし、そもそも無理を承知で始めた戦争。アメリカとの早期講和を狙うのか、長期持久戦でひたすら耐えるのか、首脳部の意志は割れて統一できない。結局、防御と戦線の際限ない拡大の両方を、陸海軍が各々バラバラに追求するという矛盾した決定に至る。
NHKスペシャル｜日本人はなぜ戦争へと向かったのか 戦中編　果てしなき戦線拡大の悲劇

NHKスペシャル｜日本人はなぜ戦争へと向かったのか 戦中編　果てしなき戦線拡大の悲劇
http://www.nhk.or.jp/special/onair/110815.html

シリーズの過去回を見てのエントリはこちらです。

『第1回 “外交敗戦”孤立への道』
『第2回 巨大組織“陸軍” 暴走のメカニズム』
『第3回 “熱狂”はこうして作られた』

今回は音声記録の他、関係者の手記や書籍から引用、再構成している箇所が多かった印象があります。
肉声の登場回数は、第2回の放送と同様、鈴木貞一、西浦進が多かったです。

番組の流れ

番組は大きく二つのパートにわかれていました。
「方針の不統一」と「軍官僚の利権」がポイントです。

陸海軍の方針不統一

想定を遥かに越える戦果を挙げた真珠湾攻撃。この戦争をどう終結させるか、開戦直後から陸海軍のトップ会議で方針の模索が始まった。
しかし、陸海軍の議論は一本化されない。

当初、この戦争を始めた目的は石油や鉄鉱石、ボーキサイトといった資源の確保にあった。その目的が果たされた今、陸軍は太平洋での戦争を止めたい立場を取る。米国は講和に出てくるという海軍から見たら楽観論を提示していた。
とはいえ、太平洋では防衛を主張する陸軍も大陸では拡大の方針であり、結局自分たちの組織にとって都合のいい主張をしているに過ぎない。
海軍は、アメリカの艦船建造能力を高く評価しており、このままではジリ貧になるという考えから、「叩けるうちに叩く」と戦線拡大を主張する。

軍として日清・日露の成功体験をひきずったまま、戦略をもたずに突入した戦争。
結局、陸海軍の課長クラスでの会議は「既得の戦果を拡充し、長期不敗体制を整えつつ、機を見て積極的方策を講ず」というどっちつかずの作文をおこなっただけに終わった。
トップの会議体である「大本営政府連絡会議」も下から上がってきた作文を承認するだけで、根本的な調整が行われることはなった。下のものが積み上げてきたものを上は承認するだけとう平時の論理が戦時にも変わることなく、リーダーシップは機能不全のままであった。

軍官僚の利権

領土の拡大はビジネスチャンス。
経済界のトップは実質的な搾取を主張、軍も「正義感を持っていれば、搾取とは言えない」などと後押し。
企業は軍に接近していった。
現地では、軍と癒着したものたちが横行。

陸海軍はそれぞれの優先地域を取り決め領地を経営することに。
それぞれ自分のテリトリーを広げるために、海軍はニューギニアのポートモレスビーの攻略に、陸軍のビルマ北部に侵攻した。陸軍と海軍は物資、輸送用の船舶を奪い合い、最後まで国家の利益より組織の利益を優先し続けた。
そして、利権の存在は、講和による「領土放棄」を恐れる空気を生みだした。

拡大しつづける戦線では、物資は屆かず、無謀な攻勢はやむことはなく、犠牲者は増え続けていく…

思うこと

戦争始めるのに、どう終わらせるかの展望もなく始めたのか? とのっけから思わされますが、シリーズの第1回、第2回を見てのエントリを確認すると、「あー、なんとなーく始めてしまった戦争だったんですよね」と再確認できました。
戦争を決断したのと同じメンバーのトップ会議。過去の問題「セクショナリズム」「組織の論理」「リーダーシップ不在」「空気」といった点は変わることはないです。

トップの方針不統一やら、官僚の利権やら、今の日本の状況と結びつけるキーワードを選んでいるように見えますが、あえて選ばなくても自然とそうなってしまうような問題を、今も昔もかかえているだけなんだろうとも思います。

今回は、1月から3月のシリーズの好評を受けての作成だったのかもしれませんが、今ひとつ内容に新しさがないように感じました。
戦略、方針もないまま戦争に突入したんだから、同じような問題をかかえたままで終わるという、当たり前の内容だったからだと思います。

このシリーズをまとめた本が出版されているようです。
また、日露戦争の成功体験をひきずったままで迎えた戦争という点については「失敗の本質」という本で読むことができます。

番組では、発見された極秘資料と関係者の証言から、「マネー」「経済」というこれまでにない視点から「日本の戦争」を見つめる。
NHKスペシャル｜圓の戦争

NHKスペシャル｜圓の戦争

極秘資料とやらは見つかり過ぎなんではないですかね…という思いはともかく、ドンパチ部分ではなく、経済面にフォーカスした番組が作られるのは、「戦争は経済の延長」だと思っている私にとってはうれしいことです。

まずは番組の流れから整理してみましょう。

番組の流れ

圓は複数あった

満州事変の当時、圓は日本銀行発行、朝鮮銀行発行、台湾銀行発行の3種類があった。
それぞれ発行権を持っていた。
満州事変の資金は朝鮮銀行発行の圓であり、軍需物資の調達にあてられていた。

当時の朝鮮銀行総裁・勝田主計(しょうだかずえ)は「中国に圓の経済圏を作る」という思想の持ち主。
軍閥が割拠して通貨の種類も1000を越えていたと言われる状況で、統一的通貨である圓が進出して経済圏を拡大しようとしていた。その考えは軍とも一致していた。

このような現地の動きに対して、事態を追認するしかない政府だが、高橋是清・大蔵大臣は朝鮮銀行、台湾銀行の通貨発行権を取り上げ、日本銀行券への統一をはかっていた。しかし、二・二六事件で高橋是清は暗殺されて、軍と対峙し、抑えることができる人物がいなくなってしまった。

預合の発明

朝鮮銀行発行の圓の圏域を広げようと、銀行員を従軍させて、占領地では出張所をすぐに開設。
しかし、「朝鮮」発行の圓は根付かなかった。
そこで、中国聯銀券を発行。紙幣に「中国」を入れて受け入れやすくした。
使わないと、最高で無期懲役の刑、生活必需品の他、阿片の流通にも聯銀券を用いるようにさせた。

「預合」とは現地通貨の発行を国庫を痛めることなく行うことができる仕組み。(預合 – Wikipedia)
しかし、それはツケを将来にまわしているだけにすぎなかった。

この仕組みを使って、聯銀券や蒙彊銀行券が発行されていった。

英米との戦い

中国に侵攻するということは権益を持っている英米などと衝突することになる。
国民党政府・蒋介石のバックに英米がついて、統一通貨「元」(発音は”圓”と同じ)の発行をした。これによって、蒋介石は長期戦の礎となる経済力を手に入れることができた。

戦争で必要な物資を、ドルを持てずに金で決済するようになった日本政府。資金の限界も間近と思われていたが…
実際には横浜正金銀行に隠し口座が存在しており、長期にわたり中国と戦争ができるだけの資金を持っていることが判明。
1941年7月日本軍が仏印進駐をした後に、アメリカは日本の資金を凍結した。

そして破綻

国家予算に占める戦費の割合は増大し、8割を越えた。
中国での資金調達の手段として編み出された預合は、満州事変当時に関東軍にいた板垣征四郎や東条英機によって、国家の政策となっった。預合により次々に発行される日本の通貨。
華中・華南では横浜正金銀行が「儲備券」を発行、南方では南方開発銀行が通貨の発行を担当した。

こうして次々発行される通貨はハイパーインフレを引き起こした。
本土決戦を叫ぶ軍をよそに、現地の経済は混乱していった。

戦争が終われば、すべて日本の借金になると知りながら継続していった預合。
わかっている日本の戦費7559億円(現在の価値にして300兆円)のうち、4割は預合によってまかなわれた。

今も国家予算の一般会計のなかに「臨時軍事費借入金」として414億円が計上されている。
返す先の金融機関は消滅している。

思うこと

現地のコントロールを中央ができない状態というのは、『日本人はなぜ戦争へと向かったのか 第2回 巨大組織“陸軍” 暴走のメカニズム』を見たときに見た風景だなと思いました。

今回は、高橋是清というなんとか現地の暴走を抑えようとする人物も登場しますが、結局暗殺されてしまう…というストーリー構成になっていました。

そもそも、軍閥がそれぞれ発行している通貨で混乱している中国に、統一通貨として「圓」を受け入れてもらうんだ…と始めたはずなのに、結果としては、日本の占領地に複数の通貨が流通する状況を作っているのですから、皮肉としかいいようがありません。

軍事費の変遷についてはこちらの動画→【ニコニコ動画】近代日本の軍事費変遷が参考になるのではないかと思います。

番組中に登場した、ふたりの研究者、エドワード・ミラー氏、多田井喜生氏の著書が気になったので、読んでみようと思いました。
備忘もかねて、アフィリンクを貼っておきます。

最近いろいろ行き詰まり気味に感じていたのですが、このヒント集を読んで初心を思い出せたような気がします。

IPA: ITプロフェッショナルを目指す方へのヒント集
http://www.ipa.go.jp/jinzai/itss/activity/itpro_hint.pdf[PDF注意]

本書の位置付けは以下のとおり。

「人」が重要な情報サービス産業の中では、多くの人たちがいきいきと活躍できるよう、また、各企業の事業戦略に合致したキャリア形成ができるよう、企業や公的機関によって様々な取組みが行われている。今回は、そのような取組みの一環として、現在活躍している IT プロフェッショナルの姿を広く伝えるために、計 90 名の IT プロフェッショナルを対象とするインタビュー（以下インタビューと称す）を実施した。

位置付けから察せられるように、いかにも「仕事がデキる」人が言いそうな、自己啓発っぽい前向き発言が並んでいるわけです。
普段の精神状態でこれらの発言を見たら「気持ち悪い」感覚が先に立つと思います。

でも、仕事が上手く回せなくて落ち込んで、まいっていた、つい数日前の自分には、忘れていた初心を思い出させるような効果がありました。
悩んでいるときに読まないと効果ないですね。こういうのは。

いくつかピンときた言葉を紹介しておこうと思います。

今は、次々に来る仕事をゲームのようにクリアしていくことを楽しんでいます。
自分はまだ発展途上だと感じているので、そう感じているうちは成長していけるのではないかと思っています。

最近、このゲームをクリアするように仕事をこなす感覚を失っていたことに気がつきました…。

社会人2年目の時期に、自分が作成したアプリケーションについて、お客様から直接感謝の言葉をいただくことがあり、ここで仕事の「やりがい」を強く感じました。このときは、お客さんに近い位置で仕事をさせてもらっていたため、お客さんの生の声や反応を直に受け取ることができたのです。

自分も1年目のとき、自分が作ったものがお客さんに非常に感謝されたのが、自分の礎なのだなと思っています。

リーダを目指す人は、自分の仕事だけで完結せず、常にみんなの仕事を意識することが必要です。リーダになるためには、チーム全体で仕事をしていくためにはどうしたらいいかを考えられるようにならなくてはいけません。

プロジェクトマネージャーになる前は意識できていたんですけどね…なんだか自分のことだけで精一杯になると忘れてしまうんですよね。これではいけない。

社内・社外に、自分より経験のある、信頼できる方を見つけましょう。
そのような方と相談、文句、愚痴、なんでも言えるような関係を築ければ、いろいろな支えになります。

Twitter経由で得たつながりが支えになることもありました。

会社が用意したキャリアパスや、一般的に思われているキャリアパスが自分に合っているかどうかはわかりません。キャリア形成とは、会社の用意したキャリアパスにただ乗るものではなく、自分で考えた上で選択し、自らつかみとっていくものだと思います。

自分が目指す人を探すのではなく、いろいろな方から学習して見えてくる「自分だけのロールモデル像」を探していく方がよいのではないかと考えるようになりました。

生きるためのレシピなんてない、ないさ。

というわけで、明日からもほどほどにがんばろう。

体感速度があがるならいいじゃないか!

WordPressを高速化するプラグインを作りました :: Stocker.jp / diary
http://stocker.jp/diary/wp-hyper-response/

で、紹介されていたプラグインを導入して2日経過しました。
比較の動画がとてもわかりやすいです。

「高速化」というのはちょっと違って、「最初にページが表示されるまでの時間が短くなった」結果、「高速になったように感じる」…ということですね。
apache(Webサーバ)がflushかかるごとにプロセスを作るはずだから、サーバへの負荷は高まることになります。
トータルの処理時間は長くなってしまいそう。

ひとまず、無事に動いているようです。
携帯むけ出力変換のプラグイン、WP Touchには影響を与えていないようでひと安心。

炎上しなければ大丈夫…かな。
しばらく使ってみることにします。

新入社員研修の担当者になった

この4月は、システム開発の現場を物理的に離れて、新入社員研修を担当しています。
なにをしているかというと、新入社員約40名で構成されるクラスの「担任の先生」のようなものです。

私自身、仕事において人前で話すことはありますが、よくあるシチュエーションは

• システムがらみの顧客への進捗報告・提案などの会議を仕切る
• 相手は3人から10人程度
• そのうち、主に見る相手は顧客のキーマン
• 紙の資料を見ながら話す

というものです。

ところが、今回私が求められた役割で想定されるのは

• 講座を仕切る
• 相手は約40人
• 誰を見ていいのかよくわからない
• プレゼン資料はプロジェクターに映っている

という状態です。

さて、このギャップをどうするか…

というわけで、

• 40人の前で話す(プレゼンテーション)
• 講座を仕切る(ファシリテーション)

それぞれで意識して、実践してきたことをまとめてみます。

40人の前で話す(プレゼンテーション)

自己紹介や講座内容の説明、朝夕の連絡事項の連絡などで40人を相手にプレゼンテーションをする場面があります。
プレゼンテーションについては、事前の準備で「伝えたいこと」を自分に叩き込むことがなにより大事だと考えています。
そして本番の立居振舞いで伝える精度を高めるという考え方です。

参考にした本はこちら。

事前準備

1. 「伝えたいこと」はなにか確認する
2. 「伝えたいこと」にふさわしい資料・話の構成になっているか確認する
3. プレゼンテーションの練習をする

ちょっとした連絡事項であれ、自己紹介、講義の資料であれ、相手に伝えたいことがあるはずです。
相手に伝えたいことが、伝わるかどうかに焦点をおいて資料を準備します。
そして、可能なかぎり声に出して練習をします。

人前にたったあと

1. へその下（丹田）を意識する
2. 語尾で言い切ることを意識する
3. 表情を意識する

まず、見た目と発声。丹田を意識することで、姿勢と腹式呼吸を同時に整えることができるので、人前にたったときには、最初にへその下に集中します。
丹田 – Wikipedia

そして、語尾を言い切る形にしないと、自信ないような印象を与えてしまいますので、言い切ってしまいます。
（言い切って、間違っていたら謝ります）

表情は鏡の前で練習してみましたが、やってみて驚きました。鏡の前で笑顔になろうとしても、表情が動かないのです。顔の筋肉がこわばっている感じがしました。人前に出る前に、顔のマッサージをすることで少しでも表情が動くように意識しています。

まとめると「経験値上昇中☆」の歌詞にもあるとおり、♫伝えたいキモチを伝える努力しよう、息切れしないように深呼吸してね♫ です。

講座を仕切る(ファシリテーション)

参考にした本はこちらです。

11章「ファシリテーター・スキル」に記述があります。
ファシリテーターそのものは、会議に参加して進行調整の助けをする人という意味で用いられますが、本書の記述を見ると講座を仕切るのも似たようなものだなと感じたので参考にしています。
ファシリテーター – Wikipedia

本書を参考に、話す、尋ねる、聴く、まとめるの場面ごとに意識することを3つずつまとめて、研修の場に立っています。

話す(Tell)

話すときに気をつけることは以下のとおり。

1. 話のペースを意識して変える
2. 聞き手の理解度を確認しながら話す
3. 「とりあえず」「一応」を言わない

特に2,3について、私は失敗しがちなので、強く意識をして、場をしきるようにしています。
2は、ときどき「先に進んでもOKか」を確認するようしています。

尋ねる(Ask)

1. 「どうでしょうか」を連発しない
2. 人を指名して質問をするときには「ちょっと間をあける」
3. 特定の人に偏って質問をしない

単調な質問は避けたいです。
受講者の立場からすると「どうでしょうか」とばかり質問されても「どう」ってなんだよ…という気分にさせられます。
時折まとめもはさみつつ、確認の質問をはさむなどして、理解をうながすようにすすめることも必要というのが実感です。
ただ、1,2をやらずに、いきなり「〇〇さん、どうでしょうか？」やっても、素直な傾向があるのか、なんとか返事を返そうとしてくれます。(^^;
3を気にすることにかけては、授業参観のときの先生並です。

聴く(Listen)

1. 相手が話しているときは、相手の顔を見る
2. 相手が話しているときは、最後まで話を聴く
3. 聴いた後に相手の発言を要約する

1,2などは現場の仕事中の会話では守れていないですね。PCの画面を見ていたりして、
相手の目をみてしっかりとコミュニケーションをとるようにしたいです。
3は研修の講師として、全体の理解をうながすために必要です。

まとめる(Analyze)

1. 質問と意見を混同する
2. 事実と意見を混同する
3. 論理的に説明できない「ひらめき」に頼る

メールで文章を書くときには「自分の意見」を混同しないように意識しやすいですし、送信前に推敲することができますが、人前で発言するときには、強く意識していないとできません。
また「ひらめき・直感した」ことについても、きちんと論理的な説明ができないと、説得力を持てません。

以上の事項を踏まえて、過去に受講した研修の講師の姿を思い出して、どのように仕切っていたかを思い出すことから始めました。でも、そうすると、ギャグがすべっているシーンとか、ロクでもないことばかり思い出すんですよね…

実際にやってみて

プレゼンテーションは、なんとかなっていると思います。
自分でコントロールできることが多いですから。
事前に準備して、話す内容、伝えたい内容を整理しておくだけでも、なんとなくうまくできそうに思えるものです。

ファシリテーションは、厳しいです。
相手があることですから、うまくできるようになるには、それなりの場数を踏まないといけないと思います。
特に「尋ねる」が難しいです。意見が出てこないときの質問のバリエーションをもっと持つ必要があると感じています。
いつも「何か意見はありますか?」だけでは芸がないですからね。
もっと引き出したいときに、前の回答に乗っかる、こちらから水を向けるなどの方策が必要そうです。

でも、なによりつらいのは立ち仕事だということです…こしがいたい。
普段座ってばかりの仕事だとこうなってしまうんですね。