君のてのひらから

って言うのは簡単ですがね…

社会人になって丸6年と少しが経過ました。
ということは6回、新卒の後輩が入ってくるのを見てきたということです。
それ以前にも、アルバイト中に後輩が入ってくることもありました。

その程度の経験ですら思うのですが、やはり周囲の人の仕事ぶりから「盗む」姿勢のある人は、伸びるし、評価が高いように思います。
長いスパンで見れば先輩の手がかからずに、勝手に力をつけているので、指導するほうとしても楽ちんです。
でも気がつくと抜かれていたりするわけですが。

このような身近な事例を見ると、自分自身の仕事の幅を広げるためにも「盗む」姿勢を意識せざるを得ません。

「盗む」人の特徴

自主的

「盗む」姿勢がある人に共通して見られる傾向は、振られた仕事を「自分のもの」として捉えているということです。言いかえれば「責任感」があるということでしょうか。

『宮大工の人育て』 P.23

手元仕事を「あれやれ、これやれ」と言われるままに、ただ漫然とやるだけの人間と、「これはこういう名前なのか」「この道具はああいうふうに使うのか」「あそこはどうしてあんなふうにするんだろう」と学びの心をもってやる人間とでは、自ずと身につくものに大きな差が出てきます。

『宮大工の人育て』 P.218

残る弟子と辞めていく弟子。道を分けるものは何かといったら、「自分で学ぶ気持ち」があるかどうかです。

試行錯誤

トライアンドエラーをおそれません。
ひどいやつになると、マニュアルどおりの段取りで実施せず、もっと効率のよさそうなやりかたを考え実施して、エラーを引き起こす…となります。(一時的に尻拭いに奔走させられます)

マニュアルどおりにやらず失敗した人は、その後、たくさんのマニュアルや作業フローを残してくれました。

下記の引用部を見ていたら、その人のことを思い出しました。

『宮大工の人育て』 P.25

それよりも大事なのは、得心するまでとことんやらないと気がすまない、自分自身への誠実さや好奇心、さらには何事も諦めない心です。

仮説を持って質問する

質問するときに「どうすればよいか?」と訊いてくる人は、教わる姿勢の人です。
盗む人は「自分はこう思うが、どうか?」と訊いてきます。
質問の仕方については「自分はこう思うが..」の部分が大事だと、伝えているつもりなのですが、なかなか身につけてもらうのは難しいですね。

もちろん自分でも身についているとはいえません。
質問したあとで、「あっ、しまった」と思うことのほうが多いです。

『宮大工の人育て』 P.218

西岡棟梁は、質問を受けると、「お前はどう思う」「お前はどうなんだ」とよく聞き返しました。それはつまり、自分の考えをしっかり持てということだったのだと思います。「自分はこう思うけれど、どうでしょうか」、そのように聞かれたら、たとえば、「なるほど、そういう考え方もあるけれど、ここはこれこれこういう理由で、こうしたほうがいいと思うよ」と適切なアドバイスができるし、聞くほうも理解がしやすくなります。

盗む姿勢を醸成するには

『思考の整理学』 P.17

そういう熱心な学習者を迎えた教育機関、昔の塾や道場はどうしたか。
入門しても、すぐに教えるようなとはしない。むしろ教えるのを拒む。

新卒一括採用している企業で人気のあるところは、新人に対して強気に出てもいいんじゃないかと思う。
だってお前ら、ここで働きたいんだろう?
ちょっと強気すぎるか。

たとえば…

徒弟制的に書類のコピーとらせたり、パワーポイントの準備など雑用をやらせまくる。新人は不満をいだく。しかし、一生懸命そのような雑用をこなす人には、コピーする書類、準備するパワポも、だんだん自分がたずさわる業務に密接にかかわるようなものを混ぜていく。

『思考の整理学』 P.18

師匠の教えようとしないものを奪いとろうと心掛けた門人は、いつのまにか、自分で新しい知識、情報を取得する力をもつようになっている。

前提としては「この会社で働きたい」という魅力を新人側が感じていることが必要です。
でないと、簡単にやめるでしょう。
こんなことをして、新人の離職率が上がってしまったら、人事担当者がクビになるか、実践してみた現場が目をつけられるかどちらかでしょうね。はぁ。

SI業界にいると、新人のほうが優れた技を持っている場合が往々にしてあるから、若い人からいかに盗んでいくのかも勝負ですね。
上で挙げた盗む姿勢の特徴を実践しつつ、戦っていきたいと思います。

2冊に共通のキーワードは「仕組み」。

課長(管理職)の仕事というのは、仕事をする「仕組み」を作り、ルーティンワークとして、日々まわしていくことにあるというのが『はじめての課長の教科書』。
仕組みとはなんだと言われたときに、チェックリストを作成して、自分以外の人にもできるようにしていくことだと示しているのが『「仕組み」仕事術』。

仕組み化を進めていくことで、「例外」を減らしていく

最近、仕事中に自分に対して質問されたことをリストアップしてまとめています。
下記引用箇所から、質問は「ホウレンソウ」の相談にあたると気がついたからです。

『はじめての課長の教科書』 p.54

ルーティン・ワークとして教わった仕事内容から大きく逸脱するような問題や、ルーティン・ワークとは言えない新たな事業機会が見つかった場合は、俗に言う「ホウレンソウ(報告、連絡、相談)」が末端社員としての対応の基本となります。

可視化してみると、自分の中ではルーティンになっていることでも、所属チームでの業務歴の短い人にとっては「例外」であるということに気がつかされます。
たとえば、私の認識ではルーティンとなっている外部システムと接続してのテストのなかで、「テスト項目をシナリオ通り実施してみたが、結果が想定と違っているが業務的には問題なさそうである。接続相手の現行仕様もテスト通りのようだ。OKとしてよいか?」という質問がありました。

OKの基準を「a) 提示された仕様書どおりでなければならない」「b) 業務がまわればOK」のどちらに置くのか、質問者にはわからなかったのです。私にとっては、b)で自明だったのですが、それを示す文書などの根拠が、実はありませんでした。
作業結果の判断基準が曖昧なために、経験者に相談を仰がなくてはならないというのは、仕組み化がなされていないことの証拠でしょう。これではいつまでたっても、自分の「作業系タスク」を人に任せることができません。
下の言葉が心に沁みます。

『「仕組み」仕事術』 p.32

そもそも「仕組み」とは、いったいどういうことでしょうか。私はこう定義しています。仕組みとは、「誰が、いつ、何度やっても、同じ成果が出せるシステム」のことである、と。

仕組み化がなされない状態が続くとどうなるでしょう。
「例外」としてかかえることでなされる権威づけ方法もあるかと思いますが、それでは自分にとっての「例外」が発生したとき、つまりルーティンではない、チャレンジングで楽しそうな仕事が発生したときに対応することができなくなってしまいます。
私にとっては、不本意な状況です。

「作業系タスク」は、極力ルーティンとして担当者に示していくことで、自分の手を動かす機会を減らしていきたい。
チェックリストも示しかたのひとつですが、業務フローやフローチャートとして示したほうがわかりやすい場面もあるでしょう。
適材適所でいきたいところです。

自己防衛としての「例外」保持と対策

『「仕組み」仕事術』 p.24

母を亡くした悲しみに暮れる間もなく、父には大きな現実的な問題が待ちかまえていました。それは経理の業務がどのように動いていたか、まったくわからないということです。
「どういう流れでお金がまわっているか」
「どこに、何を、いつ、いくら振り込むか」
そういったことは、すべて母の頭の中にしか残っていませんでした。

いつまでも「例外」を「例外」のまま、抱えている人は危険です。その人がいなくなったら業務がまわらなくなってしまいます。私が上の立場ならそう思うでしょう。
なぜ抱えておくのか理由を考えると、引用のなかの「母」にはあたらないでしょうが、次の仕事があるのかという不安が一因としてあるかと思います。
吐き出したあげく、サヨナラ、となってしまってはうれしくもなんともない。

『はじめての課長の教科書』 p.32

部下が「自分は会社に大切にされている」という実感を持って仕事に取り組めるかどうかという点が最も重要です。

積極的に「例外」部分を判断基準を含めて、ルーチンとして吐きださせる。そして、そのことが評価される…
実は誰でもできる(ようになりうる)仕事が、高コストでこなされているだけの状態に陥いるの防ぐには、こういうサイクルを回していくのが効果的なんだと思います。

『失敗の本質－日本軍の組織論的研究』を立ち読みして、ひっかかるところがあったので購入しました。

この本、実は買ったのは2冊目。家に帰ってから気がついた…
どうやら「戦略」とか「戦術」のキーワードが好きだった、中学生のときに買っていたらしい。（文庫版初版は1991年、単行本として出版されたのは1984年）
社会人になった今、気になるポイントは中学生当時とはぜんぜん違っているのは確かでしょう。なにせ持っていたのをわすれたくらいですから。

テーマと結論

本書のテーマは、「日本が大東亜戦争に敗北した原因を組織論の観点から探る」です。
そして、結論を言うと、「日露戦争の成功体験を踏襲し、修正できないまま、戦争が続いたから」ということになります。

日露戦争の成功体験は、陸軍においては「銃剣突撃万能主義」、海軍においては「大艦巨砲主義」として、日々の活動を通じて固定化・最適化の活動が、組織の文化として、積み重ねられていく。
そして、現場が「銃剣」の時代ではなく、「火力」の時代に変わったことを気がついても組織として共有することもなく、今までの考え方を捨て去ることができなかった。

会社組織

今所属している会社(SIer)に当てはめて考えてみると、恐ろしい感じがする。
「過去の成功体験」があり、「プロセスの標準化」としてそれを固定し、大規模プロジェクトに「最適化」された形で組織が形成されている。人事評価については憶測の域を出ないが、大規模プロジェクトをこなすプロジェクト・マネージャーが高評価を得る文化は間違いなくある気がする。
現場はウォーターフォールがんじがらめの開発に非効率と限界を感じつつあるのに、上司は今までやってきたやり方を変えていくリスクをとることはせず、今までやってきたやりかたを強制する…

自己変革できる？

本書の最後の一節を引用する。

p.400

日本軍同様、過去の成功体験が上部構造に固定化し、学習棄却ができにくい組織になりつつあるのではないだろうか。
日本的企業組織も、新たな環境変化に対応するために、自己革新能力を創造できるかどうかが問われているのである。

結局変われるかどうかなんだよな…

組織の強みを追求していくことは、その強みが弱みに変わったときに、新しい強みに対して組織全体をシフトしにくくすることにつながるのではないか。

固定化・最適化の動きは、日々の企業活動の他、新卒の就職活動でも追求されているような気がします。
企業側がミスマッチを恐れるあまり、「仕事の実際」を納得してもらった上で、入社してもらおうとする動きがあるようです。これは固定化・最適化をいっそう促進するほうへ作用していきます。
考え方を変えなければならないほど、環境が変わったとき、「こんなはずではなかった」と言う人間を大量生産しているだけではないか？

感想と想定読者

この本を読んでいると、自らが属する組織に思いをはせざるを得なくなってきます。
自分の所属している組織のありように疑問を感じているとしたら、どう変えていけばいいのか、考えるきっかけが本書にはたくさん埋め込まれているように思います。