以前、信長の野望・天翔記が今の仕事につながっている感じというのを書きましたが、他にもそんなゲームがありました。信長の野望とならぶ光栄歴史三部作(最近言わないな)のひとつ「蒼き狼と白き牝鹿・ジンギスカン」です。

本体より高い、やたらと大きい、外付けコントローラが使えないファミコン版でプレイしました。

[ファミコン]蒼き狼と白き牝鹿 ジンギスカン れとろゲーム懐古録/ウェブリブログ
http://murakun5555.at.webry.info/201012/article_33.html

マリオと田中　攻略：『蒼き狼と白き牝鹿 ジンギスカン』
http://www7a.biglobe.ne.jp/~mario_n_tanaka/genghiskhan-index.html

ポイントは

• 自分の能力を高める時間
• 自分しかできないことをみきわめる
• なにもしない勇気

システムの特徴

能力

国王(族長)の能力値は…

• 統率力
• 判断力
• 企画力
• 説得力
• 体力
• 武力

であらわされます。
そして「外交」や「戦争」といったコマンドは「能力値を消費」して実行されるのです。
能力値が不足しているせいでコマンドが実行できない! という事態も生じるのです。

コマンド

1年を4つの季節にわけて1ターンとしています。コマンドは自分がいる本国で3回、自分がいない直轄地では1回実行できますが、上述のとおり、実行すると国王の能力が下がります。
国王が疲れていることを表現とか取扱説明書に書いてあったような記憶があります。
直轄地には配下の将軍を派遣して、統治を委ねることができます。これによって能力値の消費をおさえることができるのですが…

血縁

しかし、国王と血縁関係にない将軍はつねに独立する可能性があります。
ですので将軍に娘を嫁がせるか、息子を将軍としてとりたてるかして血縁の武将を統治に送りこむ必要があります。
実際の歴史にはイングランドのリチャード1世とジョン、日本の鎌倉幕府の源頼朝と源義経のように肉親同士で争う例も多々あるように思うのですが、このゲームではそういうルールです。

そうなるとたくさんの子どもが必要になります。
息子や娘を授かるためのコマンドが本ゲームの象徴とも言える「オルド」コマンドです。
コマンドに成功したときの后のグラフィックは小学生の私には刺激的すぎました。
『団地妻の誘惑』や『オランダ妻は電気ウナギの夢を見るか？』で実績をつんだ光栄のことだけあり…というのを知ったのは後のことです。

内政

このゲームでは、開墾などといったコマンドはなく住民に仕事を割り当てていきます。

• 兵士
• 町造り
• 城造り
• 食料作り
• 特産品作り

に住民をわりあてていきます。安全地帯では兵士0にして内政に専念とか、戦争直前には兵士にめいっぱいふる…などの工夫もできます。

仕事に通じるポイント

自分の能力を高める

外交、住民配分、オルド、商人…とコマンドを実行しているとあっという間に能力値が底をついてしまいます。
訓練→自分→どれかの能力値を選んで能力値が底をつかないようにしなくてはいけません。
どんなに忙しくとも、自分の能力を高める機会を確保しないことには、肝心のときに何もできなくなってしまうよ…という感覚はこのゲームで身につけたものかもしれません。

自分しかできないことをみきわめる

直轄地の統治をなんでもかんでも自分でやろうとするとこのゲームではたちまち能力がつきてしまいます。
信長の野望・天翔記でもCOM軍団長に任せないと自分の行動力がつきてしまうということを書きました。

このゲームでも同様に安全地帯の内政と前線への物資輸送は信頼できる部下にまかせておいて、自分は外交、戦争、情報収集、子作りなどできることに集中しなくてはなりません。

なにもしない勇気

信頼できる人材を確保できれば、統治をまかせてしまいましょう。
もし、確保できなければ直轄地となるわけですが、なにもしなくても住民に仕事をわりあてておけば、物資はある程度増えていきます。「なにもしない」勇気もときには必要です。

もちろん、確保する努力もおこたってはいけません。
このゲームでは「オルド」コマンドが努力になりますが、人手が足りない旨訴えて上司にかけあうくらいはすべきでしょう。

おつかれさまでございました。

『ビジネス人生論 なぜ、泣ける男は成功できるのか?』(平林久和・著)を読みました。

ビジネス人生論・なぜ、泣ける男は成功できるのか？
http://www.aiueo-kan.co.jp/hirabayashi_book/

作者の平林さんとは、箱根駅伝のときのつぶやきがきっかけで、Twitterでお互いフォローの関係になりました。

Twitter → @HisakazuH

Hisakazu Hirabayashi * Official Blog
http://hisakazuhirabayashi.blog95.fc2.com/

その後いただいたDMやブログを拝見して、本を書かれていることを知り、内容についても興味深く思っていたところ、先行発売もあるということで、早速購入してきました。

感想を書こうと思ったのですが、Twitterで知りあったご縁ということで、読んでいる間に浮かんできた過去の自分のつぶやきをまとめておくことで代えたいと思います。
なぜ、このようなつぶやきが浮かんだかは、本書を読んでのお楽しみということで。

	Takuya Y./ベン @atauky	有吉「ブレイクするっていうのはバカに見つかること」。いろいろと応用が効く名言だなあ。(2009-08-4 01:24:41)	link
	@atauky	なにが君のしあわせ？なにをしてよろこぶ？わからないまま終わる。まあ、それでもいいんじゃない。探し続けるっていうのも悪くないと思うよ。(2009-09-08 12:05:37)	link
	@atauky	自分はこういうヤツだと決めつけてしまうと、人生つまらなくなりそう。へー、こんな一面もあるんだ、と自分に対して思い続けたい。(2009-09-08 12:17:21)	link
	@atauky	大学4年のときのバイト先の社長には、就職にあたり「仕事をしているうちは大丈夫、仕事をさせられていると感じたら、辞めちゃいな」とアドバイスをいただきました。心の支えです。(2009-09-27 00:26:32)	link
	@atauky	人生で大切なことは死ぬまで学んでいる最中。(2009-09-30 11:54:35)	link
	@atauky	自分探しの旅をするよりは、今ここにある自分を築きあげていきたい。(2009-09-30 12:00:27)	link
	@atauky	自分探しの旅という比喩がしっくりきてないんだろうな。自分いるじゃんここに。(2009-09-30 12:11:07)	link
	@atauky	なぜ「自分探し」という言葉にひっかかりを感じてしまうのか考えるという、自分探し行為(2009-09-30 21:26:58)	link
	@atauky	「こうあるべき」と批判する人はたくさんいるけど、あるべき姿に実際に持っていけるひとは貴重なんだなとあらためて思った。(2009-10-3 00:27:43)	link
	@atauky	明日このテンションで休日出勤かい。誰もいないオフィスで絶叫してやる。(2009-10-03 17:25:44)	link
	@atauky	とりあえず、叫びます。 RT @flyingLarus: 問題は山積み。感情は荒む。さて、皆さん。どうするのがよいでしょう？(2009-10-24 00:41:47)	link
	@atauky	涙の数だけ強くなれるなら、オレ結構強いはずなんだけどなぁ…(2009-10-25 01:26:06)	link
	@atauky	最近また、いろんな人に殺される夢を見る。昨日はLANケーブルで首をしめられた。(2009-11-5 02:13:58)	link
	@atauky	どうやら新しい仕事をするようになった時期に、人に殺される夢を見るみたいだ。とくにストレスや疲れがあるわけではないのですが。(2009-11-5 02:16:15)	link
	@atauky	負けちゃうこと、投げ出すこと、逃げ出すこと、信じないこと。ダメになりそうなとき、それが結構大事。(2009-12-4 02:02:49)	link
	@atauky	「10年後のあなたはなにをやっていると思いますか？」「今の自分には想像もつかないことをやっていると思います」(2009-12-08 12:40:56)	link
	@atauky	善し悪しより、好き嫌いを判断基準にしてから、すっきり生きられるようになりました。(2009-12-13 01:05:17)	link
	@atauky	よくわからない苛立ちにさいなまれている。(2009-12-19 00:01:23)	link
	@atauky	システム開発の修羅場をくぐり抜けた人が仕切った現場が、また修羅場。経験が修羅場にならない方向に活かされないのはどうしてだ…(2009-12-22 23:36:32)	link
	@atauky	自分が楽しいと思ってやっていることが、結果としてみんなを楽しませる。幸せだな。Win-Winだな。そうありたいな。(2009-12-25 04:45:15)	link
	@atauky	マイブームなんてころころ変わるもの。そこに一貫性を求められても…などと思う。(2009-12-28 00:02:40)	link
	@atauky	日本でも、元服するときに新しい名前をもらっていたわけで、なんかその日から生まれかわる感じだったのかなぁ。(2009-12-28 02:30:56)	link
	@atauky	「過去は変えられる」…か。私の言葉に変換すると「無駄だと思っていたことが、無駄じゃなくなるときがくる」かな。意味づけの問題。(2010-01-27 07:45:16)	link
	@atauky	歴史というのは「現代の視点で過去の出来事を見る」という一面もあるよな。(2010-01-31 14:50:40)	link

このような結び付きを生んでくれた、Twitterとピーチクと箱根駅伝に感謝。

ニッポンのお茶の間 ピーチク
http://ptic.jp/

文庫版になったので、気軽に買えるようになった『野村ノート』を読みました。

全体の構成としては冗長で、あっちとこっちで同じことを言っている!というような重複感も感じるのですが、野村監督の経験から出てきた言葉の数々は、具体的なエピソードが共に語られることで、非常に説得力を感じます。
野球ファンであれば、「あ、あの試合のことか!」などと思い出されるのではないでしょうか。

特に印象に残ったのは「決断と判断の違い」の部分です。
決断は「覚悟を決めて何か賭けること」。
決断をしたら、責任は自分で取る覚悟が必要。覚悟に勝る決断なし、迷ったら覚悟を決めること。

判断は「頭でやるもので、知識と経験に裏付けられた基準と根拠が求められる」。
適用する判断基準を誤ると、勝てる試合も落すことになる。

似たような言葉ですが、Whatが大事な決断と、Whyが大事な判断ということになるでしょうか。

選手と監督の関係

本の中では、監督と選手の関係を中心に、

• コーチング「監督は気づかせ屋でなければならない」
• 組織「中心なき組織は機能しない」「後継者づくり」
• 人材育成「エースと四番はつくれない」「『人として生きる』を教え込む」

といった具合に、私がサラリーマン生活をしていく上で感じるところが多い内容でした。
自分の上司や部下、またはお客さんや競合他社のように具体的な誰かを思いうかべながら読まれると、より面白さが増すかもしれません。

ですが、どうしても違和感を拭えない点がひとつ…

選手と監督だけ?

登場人物が、監督と選手しかいないのです。同じくチームを構成する「コーチ」が出てこないことが不思議でしょうがない。
野村監督にとって、監督と選手の間にいる「コーチ」はどういう存在だったのか、言葉にして語ってほしかったなと思います。

というのも上述した「覚悟に勝る決断なし」という言葉を色紙に好んで書いていた人のことを思い出したからです。
南海時代に野村監督とコーチの間柄で過ごし、NHKのドラマ「フルスイング」のモデルになった高畠導宏氏です。

野村監督がヤクルトの監督になった一年め、高畠氏はコーチとして招聘されます。
高畠氏にコーチとしての道筋をつけ、野球の奥深さを教えてくれた野村監督を恩人と講演などで繰り返し語っていたそうです。
しかし、ヤクルトでの野村監督と高畠コーチの関係は一年で終わりを告げます。

「野村監督は変わってしまった」という言葉を高畠コーチは残してヤクルトを去りますが、もしかしたら、野村監督が求めるコーチ像に高畠氏が合わなくなってしまったのではないかと思うのです。
このあたりは本人に聞かないと本当のところはわからないですね。

復活の呪文で痛いめを見たDQIIですが、DQIIIでは復活の呪文システムから解放されました。
冒険の書(セーブ)の導入です。
しかし、セーブデータの運用で悲劇が待ち受けていました。

「冒険の書」の運用

セーブは3つ保存することが可能でしたので、プレイする人が家族で自分ひとりしかいない私は、本データひとつ、バックアップふたつでの運用を行なっていました。

しかし…3つとも消えるんじゃないよ…バックアップの意味ないじゃん。
ここから今の仕事にもつながる教訓を得ました。
「バックアップは別媒体に取得すること」
当時は、データを吸い出す方法を知らなかったんだよ。
(知っていても、やってはいけません…だけど)

なお、兄弟がいるところでは、自分以外のデータを消しておおげんかに至ったところもあります。
この辺はむしろ「復活の呪文」のほうが、自分しか恨みようがない点でよかったかもしれません。

ネタバレへの配慮

ドラゴンクエストIIIの公式ガイドブックは情報が不足しています。
ラストダンジョンのマップもありません。モンスターも全てを網羅していません。

先にクリアしていた友人たちもいわゆる「下の世界」の存在を匂わすことはしても、決定的な情報をくれませんでした。
でも、これは、友人たちの配慮だったんだな…とあとでわかりました。
当時小学校3～4年ごろだったのですが、子どもなりに気をきかせてくれていたんですね。

「下の世界」のフィールドに出た瞬間、流れてきた曲に鳥肌立ちましたもの。
「そして伝説へ…」の意味がわかった瞬間でもありました。

コンピュータへの興味

まず、疑問だったのは力などのステータスの最大値が「255」だったことです。
なんと中途半端な数字なんだろうと、思っていました。
今ではむしろ「きりがいい」数字に見えてしまいますが。

また、プログラムの処理を類推する作業をしていました。

• 攻撃力「200」VS 守備力「0」
• 攻撃力「300」VS 守備力「100」

与えるダメージが大きいのはどっち?
上のほうが与えるダメージが大きいことから、単純な引き算でダメージが求められていないことがわかる。

メタル系はプレイヤーパーティーから受けるダメージは「1」だが、混乱したモンスターから受けるダメージは「2以上」になることから、ダメージ算出時に特別な計算をしていると推測。

各系統のダメージ魔法「メラ、ギラ、ヒャド、イオ、バギ、デイン」のダメージ値平均、バラツキを求める。
バギ系のダメージのバラツキは大きい…

当時の暇さ加減がうかがわれます。
これ頑張れば「あるきかた」みたいになったんじゃなかろうか。

他、下の世界のモンスターはステータスが公表されていませんでしたので、

• HPはダメージの合計から
• 守備力はルカニ(ルカニが成功すると守備力は0になる)
• すばやさはボミオス(ボミオスはすばやさを半分下げる)
• 攻撃力は上記の理論から推測して計算

といった要領で、ステータスを求めていきました。
今だったら、ROMを吸い出せばデータが読めますけどね。
コンピュータがどんなことをしているんだろうと、考える訓練は今の仕事に相当生きていると思います。

『信長の野望・天翔記』につづき、シリーズにしてみました。
ファミコン時代のドラゴンクエストより「復活の呪文」です。

復活の呪文

復活の呪文とは、パスワードの一種です。

現在のゲームプレイ状況を数文字から数十文字の文字列で表すことで、ゲーム再開時にそれを入力することで同じ状態から再開することができる。かつて、1日のプレイだけでクリアすることが困難なゲームにおいて、ゲームの進行状況を保存(セーブ)するための手段としてパスワードが使用されることが多かった。特に、ロールプレイングゲームやアドベンチャーゲームなどで多く使用されたが、ステージの多いアクションゲームなどでも使用されることがあった。

パスワード (コンピュータゲーム) – Wikipedia
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%91%E3%82%B9%E3%83%AF%E3%83%BC%E3%83%89_(%E3%82%B3%E3%83%B3%E3%83%94%E3%83%A5%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%82%B2%E3%83%BC%E3%83%A0)

ドラゴンクエストI,IIの最大の敵はラスボスではなく、復活の呪文だったと思います。
「ふっかつのじゅもんがちがいます」に何度泣かされたことか…

悲劇を防ぐために、当時の私と友人たちが取った方策は以下のとおりでした。

同じタイミングでいくつかの復活の呪文をとる

神父が教えてくれる復活の呪文は、同じ状態でとっても毎回異なります。
そこで悲劇を防ぐために、同じ場面で最低3種類の復活の呪文をメモしておきます。
ひとつ失敗しても、残りのふたつが正しくメモれていれば悲劇は防げます。

間違いやすい文字に注意

「ほ」「は」、「め」「ぬ」、「わ」「れ」「ね」、「ぽ」「ぼ」….
ドットで表示された文字は写しまちがいのオンパレードです。疑わしい文字が登場したときには、テレビに近づいて注意深く確認することで間違いを防ぎます。

親や友達に協力してもらい、複数の目で確認

間違いやすい文字などについては、複数の目で確認することが重要です。
友達が遊びにきているときは、友達に協力を願い、いないときは、親にお願いしました。
親も「これでゲームをやめる」と言えば協力してくれたもんです。

大人になって思うこと

たくさんの文字を入力させることを極力回避

コンピュータシステムを運用するときに、コマンドラインから長い文字列を入力させることに直感的に拒否感を覚えます。
ミスのもとです。
一連のコマンドを実行する、シェルなりバッチなりを用意することは大変重要です。
人は誰だってミスを犯すのですから。

複数人の目で確認すること

複数人で確認すると間違える確率は減るものです。
契約書などミスが許されない文書を作成するときには、やはり複数の目で確認することは大事です。
数字がひとけた違う悲劇はしゃれになりませんからね!

知恵を出しあう仲間は大事

なにより大事だと思うのは、知恵を出しあい協力しあう仲間の存在です。
復活の呪文を間違えることで発生する時間の無駄を防ぎたい一念で一生懸命考えた結果です。
ビデオを持っている家では、復活の呪文を取るタイミングで録画までしているところがありました。
ひとりだけで考えていても浮かばないアイデアも、人と会話することで突然浮上してくることもありました。

困ったときにはひとりで悩まず、誰かに相談するという姿勢もこれで身につけたような気もします。
甘えすぎだったのかもしれませんが。

さて、ドラゴンクエストIIIでは、「復活の呪文」がなくなり、データセーブが可能な「冒険の書」が登場し、復活の呪文の悲劇から解放されるのかと思ったのです…

ゲームをやっているとバカになるとか子どものころ散々言われましたが、実際のところゲームを通じてつかんできた感覚が仕事につながっているところがあるなと思って、こんなエントリをしてみることにしました。

信長の野望

パソコンを買ってもらったとき、特にやりたいな…と思っていたのは、信長の野望、三國志などの光栄歴史SLGです。
『信長の野望・武将風雲録』と『信長の野望・天翔記』は、ずいぶんプレイ時間も長かったと思います。
今回は特に現在の仕事の感覚に近いと思う『天翔記』について取り上げます。

ポイントは「自分の行動力の限界」「人に任せる」です。

天翔記のシステムの特徴

信長シリーズで、もうひとつやりこんだ『武将風雲録』との比較で『天翔記』の特徴を示します。

軍団制・行動力

『武将風雲録』では、コマンド入力の単位は「国」であり、ターンは月ごとに回ってきます。また、行動力は「政治」分毎月回復していました。
『天翔記』では、コマンド入力の単位は、複数の城を治める「軍団」であり、ターンは季節ごとに回ってきます。行動力は、「政治」＋「戦闘」＋「智謀」）÷6＋「野望」÷2 だけ回復する。総合的能力と野望が問われるようになりました。

身分

『武将風雲録』では、武将はみな最大兵100を指揮できます。
しかし、『天翔記』では、「足軽頭」「侍大将」「部将」「家老」「宿老」をいう身分があり、内政や戦争で勲功を稼ぐことで身分が上昇し、「宿老」になってやっと大名と同じ兵100を指揮できるようになります。
血縁関係になる「一門衆」は勲功があがりやすいです。娘を嫁がせれば、他人でも「一門衆」にすることができます。

武将の能力

『武将風雲録』では、最初から能力は決まっていて、なかなか上げるのは難しかった。
『天翔記』では、「政治」「戦闘」「智謀」について、実効能力と能力上限「才能」に別れ、コマンドを実行するごとに、経験値を積み、実効能力を上昇させるシステムとなりました。
どんなに優れた才能の持ち主でも、成年到達して登場した時点では実効能力が低いです。

仕事に通じるポイント

仕事を他人(COM)に任せなくてはならない

『武将風雲録』であれば、すべてのコマンドはプレイヤーが入力できました。最前線はすべて自分でコマンドを入力したりして、安定した領国経営を行うことができました。
ところが『天翔記』では、大名がコントロールできる一つの軍団だけでは行動力を賄えなくなり、なんのコマンドも実行しない、遊んでいる人材が増えてしまいます。

必然的に軍団長を任命し、おおまかな指示を与えた上で、コンピュータに軍団経営を任せることになります。
『天翔記』ではコンピュータがやたらと好戦的なので、こちらから仕掛けなくても、敵が仕掛けてきた戦争に巻き込まれることは日常茶飯事です。負け戦のときには他の軍団に人材と兵士を派遣せねばなりません。
仕事を任せた部下(軍団長)の尻拭いは上司(大名)の仕事になります。

仕事を任せる人を選ぶ

適材適所というよりは…能力、のびしろがあると見込んだ人に仕事をして、経験を積んでもらうという意味で選びます。
稼げる勲功が限られているというのは、現実世界の仕事と同じです。
能力が高く出世させたい人物には、一門衆にしたり、本丸の占拠や内政でのコマンド実行など勲功を稼ぐ機会を与えることで地位の向上を促します。
現実では「能力」「才能」は見えないですが、普段の仕事ぶりを見て、この人に仕事を任せたいと思う人材は結構かぶるんではないでしょうか。

世代交代・人材育成の意識

『天翔記』システムだと、序盤から仕えてきた家臣は能力も地位も高くなります。
しかし、いつまでも彼らに頼っていてはいけないのです。
大名にも寿命がありますので、後継者を意識して才能が高い武将を一門に迎え英才教育を施さねばなりません。
後継者の能力が低いと、前線の軍団経営に支障を来します。

実効能力が高い武将を教育係にして、実効能力の底上げを企ることも大事です。
前線を任せたCOM軍団長が、戦争に負けてしまうと、家臣を敵に持っていかれてしまいます。
そんなわけで、そこそこの実効能力を持った家臣の需要は尽きることはありません。
後方の軍団に教育係を配置しておくのもよいでしょう。軍団への指示として「教育」もあります。

まとめ: 企業経営に通じるゲーム

こうして見ると、企業経営ゲームとしての側面を『天翔記』には強く感じます。
最初は、社長自ら手を下していたようなことも、徐々に自分のコントロールが直接及ばない人に仕事を任せていかなくてはいけません。
社長でなくとも、自分の仕事をする範囲についても同様のことが言えます。自分がやっていた仕事を他人に任せない限りは、いつまでもその仕事をしているしかないのです。

大きな勢力になれば、軍団長を集めて会議して、おおまかな指示を伝えたりすることや、敗戦の尻拭いに「行動力」を消費してしまいます。人に任せたときのオーバーヘッドです。当然、大名自ら最前線で指示できることに限りが出てくるので、適正な規模に各軍団を調整せねばなりません。
これは、取締役会などの感覚、部門ごとの役割と人員の配置ということにつながるのではないでしょうか。

PSP版も発売されていますので、興味があるかたは是非どうぞ。
光栄(現・コーエー)の歴史SLG史上最高のゲームだと思っています。
一応アフィリエイトも貼っておきます。

自分が昔習った病院は、「部分の専門家」を生み出す方針だった。
患者さんの方針は上司が決めて、研修医は、まずは手を動かす。
胸水のたまった肺炎の人が入院する。チェストチューブを入れるとか、 人工呼吸器をつなごうだとか、そういう決断は上司が行ってくれて、 研修医は上司の監督下に、手を動かす。
手が動くと、なんだか上手になったようで、やる気が出る。「一人前」になった気がする。
そればっかりやってると、「治る」というのは、部分を積んだ先に、いつの間にか降ってくる何かみたいに 思えてくる。目をつぶって、ひたすら目の前の「煉瓦」を積むことだけに没頭していると、 いつの間にか、そこに「家」ができあがるような。
もちろんそんなことをしても、できあがるのはせいぜい「壁」で、本当は、 指揮をする「大工」がいて、はじめて家が建つんだけれど、「煉瓦の専門家」だった自分には、 それが見えなかった。

もうすぐ家が建たなくなる – レジデント初期研修用資料
http://medt00lz.s59.xrea.com/wp/archives/176

なんか、今の自分の職場のことを言われているようでぎょっとしました。
ある情報を右(A社)から左(B社)に流すようなGWシステムの構築を今担当しているのですが、情報の流れ全体をおさえて会話できる若手がいないように感じます。
「ネットワークの専門家」や「DBの専門家」は、自分の仕事に必要な情報が降ってくるのを待っているだけ。
システム全体のイメージを描いて、各専門家に仕事を渡していく人(元エントリの「上司」)のスキルを身につけようとする人が、若手にはいないように感じています。
まず、会社全体として、「専門家」を作る方向に傾いているようです。

みんな縫えるし切れるし薬も知ってるし、論文だって読む。「手を動かす」ことだったら、 たいてい何だってできるはずなのに、怪我した人を診て、その人が「治ったイメージ」を想像して、 そこまでの道筋をつける、そうした訓練をだれもうけていなかったものだから、 救急外来は最初の頃、まわらなかったんだという。
現地にはそれでも何人か、道筋をつけられるベテランがいて、もちろん現場は動いたのだけれど、 その人たちは「取り替え」が効かないものだから、交代できなくて、ずっと現場に張り付いていたのだと。
あと何年かして、ベテランが現場からいなくなると、このときの状況が再現されそうな気がして、けっこう怖い。

もうすぐ家が建たなくなる – レジデント初期研修用資料
http://medt00lz.s59.xrea.com/wp/archives/176

「サーバの専門家」、「DBの専門家」、「ネットワークの専門家」….は、構築が始まってしまえば、手を動かすことはできるんです。
でも構築にいたる道筋をつけることができない。
ホスト→オープン化の流れを、最前線で受けとめることになった、ベテランの方はこの筋道をつける作業に長けているように思います。
そして、今も最前線にいます。
この人たちが定年などでいなくなる前に、こういうスキルを身につけた人を十分確保できるのか..

まず、自分自身が「上司」スキルを身につけられるように取り組んでいきます。
私自身は「手先が不器用な自分でもなにかを創る仕事ができるかもしれない」という思いで、今の会社に入りました。子どものころ、家を建てていた大工さんと棟梁さんのイメージがあったのかもしれません。
その思いに正直に生きたいと思います。

折りに触れて読んでいきたい本ができました。

1. 素直であること
2. 好奇心旺盛であること
3. 忍耐力があり、あきらめないこと
4. 準備を怠らないこと
5. 几帳面であること
6. 気配りができること
7. 夢を持ち、目標を高く設定することができること

本書を読み進むとわかりますが、この本の主役、高畠さんがこの7つの条件を満たしていることに気がつかされます。
なぜ、伝説のコーチと呼ばれたのか、7つの条件の具体例として、各所にその所以が散りばめられています。

325ページより。

高畠さんは、選手が悩んでもいない時に教えても意味がないことを知っています。相談を受けて初めて自分の出番がやってくるということを知っているんです。それでも絶対ああしろこうしろとは言いません。彼らが最大限の能力を発揮できるように”環境”を整えてあげるのが自分の仕事だというのです。

こういう心境に高畠さんになれたのも、「コーチ」の立場であり、「選手」ではなかったからなのかもしれません。
文庫版のあとがきのなかに、「高さんは中間管理職だ」というフレーズがありました。
会社組織としては、中間管理職に「プレーヤー」としてのノルマを課すのかどうか、というところが気になりました。「コーチ」に徹していたほうが、チームとしては成果が挙がるのではないか?
選手に与えるアドバイスを選手ごと使いわけ、与えるタイミングが絶妙であること。
これは常に選手を観察していなくては、できない行動です。
プレーヤーにそんな余裕はあるか?

「質問のスキル」といってもコーチングで出てくるそれとは違うかも。

現在の会社で働くようになってから6年以上が経過し、今のチームで働くようになって4年半が経過しました。
その間チームに新卒の後輩、他チームから移籍の新メンバーが入ってきたりして、質問をされることも多くなりました。今年に入ってからは質問されまくりです。
質問をする側だったときには、あまり意識したことがなかったのですが、質問される側に立つと回答しやすい、うまい質問のしかたというのはあるんだなぁという思いです。
感じたことをまとめてみます。

質問の内容

SIer勤務の私です。
後輩、もしくは、新しく入ってきたメンバーから寄せられる質問の内容は大きくわけて二つです。

1) 技術的なこと
・Webサーバ(apache)の設定とか、DNSサーバの挙動とか
2) 業務上の判断
・テストケース成否の判断、障害対応内容の判断など

技術的なこと

回答のスタンス

後輩、ことに業務の経験がない新卒で入ってきた人を、ひとりで仕事をできるように仕込むことを目的に回答しています。
なので、直接の答えを与えることはなるべくしません。
後輩ひとりで調べ、回答をひっぱり出せるアクションができるようにすることが目標です。

答えやすい質問

この質問で困るのは、「質問者がどこまでわかっているのかわからない」と適切な答えができないということです。

なので答えやすい質問は、質問者の理解がどれほどであるのか示してくれることです。
a)実現したいことはなにか
b)何を、どう調べたか
(「○○という本を調べた」、「××というキーワードでググった」、「ベンダーに質問した」など)
c)そして現状わからないことはなにか
を踏まえた質問ということになります。

a)のポイントがあいまいであれば、もう少し具体的にすることで求める回答にたどりつけることになるでしょう。
b)のポイントでそもそも調べていなければ、「ググれ」「マニュアル読め」の一言です。
調べているものがよくなければ、ある程度のヒントを出すようにしています。

業務上の判断

回答のスタンス

こちらの質問では、自分自身でどうアクションすべきか考えるようにするのが目標になります。
しかし、判断基準にチーム内でぶれが出ることは、お客さんからみて、ぶれが出ることになるので避けなくてはいけません。
新メンバーで入ってきた人と、元からいるメンバーで判断の基準がなるべくぶれないようにすることが目的です。

答えやすい質問

判断を求めるときには、Yes, Noで回答できる質問にすることです。

「○○というテストケースで、接続先のシステムの応答が××という結果になったが、仕様書には▲▲という記述があり、OKとしてよいと考える。OKとしてよいか?」
というように
a) 今ある事実
c) 判断の根拠
b) 判断結果
を示してもらえれば、Yes,Noで回答が可能です。

「どうしたらよいでしょう?」に対しては「どうしたらよいと思う?」と質問返しすることにしています。
自分で考えることが大事だと考えるからです。

質問を記録する

質問されることが多くなってから、誰からどんな質問をされたか、記録するようにしました。
「同じような質問をしてくるんじゃない!」という意味をこめて、チームのメンバーにも公開しています。
自分が他の人に質問したことも同様にまとめています。

記録しているうちに、これは外部に示す仕様書に記述が必要ではないか、とか、マニュアルでまとめる事項ではないか、とか考えるようになり、チームで仕事をするために必要なアウトプットというものも見えてきたような気がします。

まとめ

質問のスキルを、質問の内容をふたつにわけた観点から、考えてみましたが、さらにまとめることができそうです。
それは、「質問者が思考の過程を示す」ということです。
もちろん、そういう質問が出てくる背景には、「質問される側が思考の過程を残していない」という問題があるように思います。
思考の過程を残していくという意味でも、質問の内容を記録しておく価値があると考えて、活動を続けています。

でも、思考の過程が残っている設計書なんか、見たこともないや。

週刊ダイヤモンド 7月12日号『2009年 新卒採用活動総括「超売り手市場」の終焉』を読んでいたら「ゆとり教育の時代、有名大学出身ということが一定のレベルを担保することを意味しなくなった」
という記述があった。

企業側から見ると、一定のレベルを担保してくれた人材プール機能が失なわれつつあるように見えるのは確かなんでしょう。そのレベルというのがブランドの源泉だと思うのですが、大学がそれを放棄してしまったかのようです。
ただ、一定のレベルを担保しないきっかけを作ったのは、「ゆとり教育」ではなく目先の入学金、受験料、授業料に目がくらんだ大学側(特に私立)ではなかったか。

ありがたくも、入学者数や学部在籍者数の情報をWebに掲載してくれている早稲田大学を例にとってみます。

定員を増やす～1990年前半まで

学生を多く在籍させれば、授業料による収入安定につながるが、定員を大幅に超過しすぎると、政府からの補助金がカットされてしまう。
(そもそも、私立大学の定員を決めるのってどういうルールに則っているのかわからないが、ひとまずおく)

定員を増やすのに、1990年ごろまで続く18歳人口の増加が利用される。

大学全入時代 – Wikipedia
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%A4%A7%E5%AD%A6%E5%85%A8%E5%85%A5%E6%99%82%E4%BB%A3

1980年代後半から1990年代前半、バブル期に18歳人口がピークを迎えたことや大学不合格者が増加したことにより、各大学に臨時定員増加が認められた。これは後に18歳人口が減少することを前提とした、あくまで一時的な措置であったが、政治家や私学関係者の働き掛けにより、国立大学は元に戻すが、公立大学と私立大学は臨時増加分の半分を維持してよいこととされた。

一旦確保した学生数をキープ～バブル崩壊後

学生は入学すれば、安定して授業料を払ってくれる存在。
減らすことは経営の死活にかかわる。

早稲田大学｜大学案内｜数字で見る早稲田｜学生数推移 1990～2007
http://www.waseda.jp/jp/global/guide/databook/2007/number02.html

早稲田大学｜大学案内｜数字で見る早稲田｜学部入学者数 1990～2007
http://www.waseda.jp/jp/global/guide/databook/2007/number03.html

1990年前半が18歳人口のピークなので、2000年以降学生数は減少していてもよさそうだが、むしろ増えている。ということは出ていく人より、入ってくる人の数のほうが多いということ。

少子化が進むのに、入学者数が維持または増加されていたら、入学に必要な学力レベルは低下していく。
しかも、一般推薦、特別選抜の枠の人数が増加している。
一般入試を経由して入学した学生の割合は、1990年 85%→2007年 65%と変化している。

授業のレベルは学生の最低レベルに合わせなければならないとすれば、高校の復習のような講義(?)が増えているのもしかたないか。

# このあたりのからくりは、『学力低下は錯覚である』に詳しい。
# 中学入試の裾野が広がった結果、偏差値50のレベルが下がったのと同じ話。

で、冒頭のひとことにつながると。

バブル当時、定員を減らさないように活動した人は、
1) 増員した定員分、学生は入学してくれる
2) 自分の大学に入学する人の学力レベルは変わらない
というふうに考えていたのでしょう。

財源としての学生は確保できる。
どうすれば、卒業生の品質と、その結果としてのブランドは維持できるのかという観点が必要だったんですね。